Sturen op twee snelheden

Een white paper van Stijn Koopman (Jester Strategy)

In kennisintensieve bedrijven dragen dezelfde mensen de dagelijkse operatie en de vernieuwing. Dat maakt de gangbare manier van sturen ongeschikt. Dit white paper laat zien waarom, en hoe een sturingsmodel eruitziet dat run en change naast elkaar laat bestaan.

Het project dat al een jaar in beweging is, en toch niet vooruit komt

Op een gemiddelde maandag staat het in elke directiekamer wel ergens op de agenda. Een verandertraject dat een jaar geleden ambitieus is gestart (een nieuw klantsegment, een herziene dienstverlening, een platformvernieuwing) en dat ondanks goede intenties maar niet de versnelling pakt die werd voorzien.

De stuurgroep komt trouw bij elkaar. De projectmanager rapporteert. Mensen knikken. En toch beweegt het ding niet.

De reflex is bekend: er moet meer focus komen, meer governance, een strakkere planning. Maar wie iets langer kijkt, ziet dat het probleem zelden in de plannen zit. Het probleem zit in de mensen die het moeten dragen.

Diezelfde senior consultant die het pilotproject moet trekken, heeft deze week vier klantopdrachten uit te leveren. Diezelfde solution architect die de nieuwe dienst moet uitwerken, is volgeboekt op declarabele uren. Diezelfde teamlead die de verandering in zijn afdeling moet inbedden, heeft een sales-target te halen.

Het is geen gebrek aan kunde of motivatie. Het is een sturingsprobleem. En in onze ervaring is dit het sturingsprobleem dat kennisintensieve bedrijven het meest in de weg zit.

Twee processen, één groep mensen

Een productiebedrijf kan run en change relatief netjes scheiden. De fabriek draait, en wie aan de nieuwe productlijn werkt, zit elders in het pand. Een bank kan een innovatielab oprichten dat losstaat van het reguliere bedrijf. Een fast-moving consumer-bedrijf kan een R&D-afdeling inrichten met eigen mensen, eigen budgetten, eigen ritme.

Bij kennisintensieve bedrijven werkt dat niet. Hier is de organisatie de optelsom van mensen die kennis omzetten in waarde: voor klanten in opdrachten (de run) en voor de eigen organisatie in vernieuwing (de change). En de pijnlijke waarheid is: dat zijn grotendeels dezelfde mensen.

Dat is geen organisatorische tekortkoming. Dat is het verdienmodel.

De senior consultant die het beste het nieuwe propositie-platform kan ontwerpen, is precies de senior consultant die op klantopdrachten de hoogste tarieven realiseert. De engineer die de meeste autoriteit heeft om een nieuwe technische standaard te definiëren, is precies de engineer die in projecten het meest gevraagd wordt. De architect die de nieuwe ontwerpfilosofie moet uitwerken, is precies de architect met wie klanten het liefst werken.

Wie de change wil halen uit mensen die níet op het kritische pad van de run zitten, krijgt een change die er niet toe doet. Wie de change probeert te halen uit dezelfde mensen, krijgt een change die niet vooruit komt.

Dat is het dilemma. En het oplossen ervan begint met erkennen dat run en change fundamenteel verschillende processen zijn, ook als ze door dezelfde mensen worden gedragen.

Hoe verschillend zijn run en change eigenlijk?

In de praktijk worden run en change regelmatig op één hoop gegooid. Dat is begrijpelijk, want het zijn allebei "dingen die gedaan moeten worden". Maar wie ze beide vanuit dezelfde stuurlogica probeert te managen, loopt vast. Een paar contrasten zijn behulpzaam.

Run is gericht op voorspelbaarheid; change op leren. In de run weet je wat je doet, en je doet het zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk. Een afwijking van het plan is een probleem dat moet worden opgelost. In de change weet je nog niet helemaal wat je doet, en dat is precies de reden dat het een verandertraject is. Een afwijking van het oorspronkelijke plan is dan vaak een inzicht dat moet worden omarmd. Wie change stuurt op variantie ten opzichte van een plan, smoort het leerproces. Wie run stuurt op leren in plaats van uitvoeren, krijgt klanten die op hun levering wachten.

Run is incrementeel; change is sprongsgewijs. De dagelijkse operatie wordt elk kwartaal een beetje beter: de kosten een procent lager, de doorlooptijd een dag korter, de klanttevredenheid een halve punt hoger. Verandertrajecten werken anders. Daar gebeurt maandenlang weinig zichtbaars, en dan ineens een doorbraak. Wie aan beide processen dezelfde voortgangsritmiek oplegt, dwingt change in een schijnvoortgang die niemand verder helpt.

Run is afdelingsgebonden; change is afdelingsoverstijgend. Een goed gerunde organisatie heeft heldere verantwoordelijkheden per afdeling, met heldere KPI's. Maar de echt strategische verandertrajecten (een nieuw klantsegment, een herziene dienstverlening, een nieuwe markt) raken bijna per definitie meerdere afdelingen tegelijk. Wie change probeert te beleggen bij één afdeling, krijgt een verandering die in de lijn vastloopt zodra hij over de afdelingsgrens heen moet. Wie change in een matrix dwingt, krijgt eindeloos overleg.

Run heeft een vast ritme; change kent fasen. De maandafsluiting komt elke maand. De jaarplanning komt elk jaar. Run leeft van cyclische ritmiek. Change leeft van fasen die elk hun eigen tempo en hun eigen vraagstukken hebben: verkenning, ontwerp, pilot, opschaling, borging. Wie change in maandelijkse stuurgroepvergaderingen probeert te vatten, dwingt de fase in een kalender die er niet bij past.

Dit zijn geen academische distincties. Het zijn de redenen waarom verandertrajecten in kennisintensieve bedrijven zo vaak verzanden, niet omdat ze slecht zijn opgezet, maar omdat ze worden gestuurd alsof het run-werk is.

Drie patronen die we zien

In organisaties die hier niet expliciet in sturen, zien we vrijwel altijd dezelfde drie patronen ontstaan.

Het eerste patroon is run die change verdringt. Klantopdrachten hebben deadlines. Veranderprojecten hebben einddata die "intern" zijn. Bij elke piek in de werkdruk verschuift de change. Eerst een week, dan een maand, dan een kwartaal.

Niemand zegt expliciet dat de verandering minder belangrijk is. Sterker nog, in elke directievergadering wordt het belang ervan benadrukt. Maar in de stille keuzes die professionals dagelijks maken, wint de klant. Op individueel niveau is dat begrijpelijk. Op organisatieniveau is het funest.

Het tweede patroon is change die zichzelf isoleert. Om aan het eerste patroon te ontsnappen, wordt de change ondergebracht in een apart team. Een innovatieteam, een transformatieprogramma, een strategy office. Die structuur lost het eerste probleem op, maar creëert een nieuw probleem: wat het team bedenkt, raakt de lijn niet.

De pilot wordt prachtig, het concept wordt overtuigend, maar bij overdracht naar de afdelingen sterft de innovatie. Niet omdat de afdelingen niet willen, maar omdat ze er niet bij betrokken waren toen het werd ontworpen, en omdat het ontwerp niet rekening houdt met de werkelijkheid van hun run.

Het derde patroon is alles tegelijk willen sturen. De directie probeert run en change in dezelfde reviewmeeting te bespreken, in dezelfde rapportage, met dezelfde KPI's. De agenda raakt overvol. De gesprekken worden ondiep.

Run-onderwerpen krijgen te weinig diepgang omdat de change-discussies langer duren dan gepland; change-onderwerpen krijgen te weinig ruimte omdat de run-issues nu eenmaal urgenter voelen. Het resultaat is een sturing die noch het ene, noch het andere proces echt bedient.

Geen van deze drie patronen wordt opgelost door harder te werken of meer focus te eisen. Ze worden opgelost door run en change te erkennen als verschillende processen, met verschillende stuurlogica, en ze vervolgens expliciet met elkaar te verbinden in één sturingsmodel.

Wat een sturingsmodel doet

Een sturingsmodel is, in onze definitie, het gestructureerde raamwerk waarmee een organisatie richting geeft, keuzes maakt en activiteiten coördineert om haar doelen te realiseren. In een kennisintensief bedrijf moet dat model drie dingen tegelijk doen.

Het moet run en change conceptueel uit elkaar houden. Iedereen in de organisatie moet weten: dit hoort tot de run, dit hoort tot de change. Het zijn andere routines, andere overlegvormen, andere informatie. Een goed sturingsmodel heeft dus een afwegingskader: wanneer is iets een verbetering die in de OGSM van een team thuishoort, en wanneer is iets een verandertraject dat in de "verandermotor" thuishoort? Zonder dat afwegingskader gaat alles op dezelfde stapel, en wint de run.

Het moet dezelfde mensen op twee snelheden laten werken. De architect die op maandag aan een klantopdracht werkt en op dinsdag aan een verandertraject, moet niet schakelen tussen twee organisaties, want dat is uitputtend. Hij moet schakelen tussen twee modi binnen dezelfde organisatie. Dat vraagt om expliciete capaciteitsafspraken (welk percentage van wiens tijd is gereserveerd voor change?), om een kalender die beide ritmen accommodeert (klantleveringen én sprintreviews), en om eerlijke gesprekken over prioriteit als het echt schuurt.

Het moet een verbindende cyclus hebben waarin run en change elkaar voeden. De resultaten van change moeten op vaste momenten in de run landen, niet als losse projecten die over de muur worden gegooid, maar als nieuwe werkwijzen die in de OGSM's van afdelingen worden opgenomen. En de signalen uit de run moeten op vaste momenten de change-agenda voeden: wat we leren over klanten, markten en eigen tekortkomingen vormt de input voor de volgende ronde verandertrajecten.

Die verbindende cyclus is geen extra gremium, het is een ontwerp van de jaarroutine. In de praktijk betekent het: een planning- en controlcyclus die niet alleen budget en operationele resultaten evalueert, maar ook de validiteit van de strategie zelf.

Op vaste momenten in het jaar wordt teruggekeken (wat hebben we geleerd uit run en change?) en vooruitgekeken (wat betekent dat voor onze prioriteiten?). De uitkomst daarvan landt in een kaderbrief die zowel de afdelingsplannen voor het komende jaar als de verandermotor-agenda voedt. Zo ontstaat één ritme waarin twee snelheden hun plek hebben.

Drie ontwerpkeuzes bij het bouwen van zo'n model

Wie aan de slag gaat met het ontwerpen van zo'n sturingsmodel, staat voor een aantal keuzes. Drie daarvan zijn in onze ervaring bepalend.

De eerste is hoe je de change organiseert. Niet of je hem organiseert, dat moet, maar in welke vorm. De gangbare keuze is een verandermotor: een lichte structuur waarin verandertrajecten worden geprioriteerd, multidisciplinair worden bemenst, en in iteraties (vaak agile, vaak in sprints) worden uitgewerkt.

Cruciaal is dat deze structuur licht blijft. Een verandermotor mag geen tweede organisatie worden. Het is een mechanisme dat tijdelijk capaciteit uit de lijn trekt om iets te ontwerpen, te testen en, zodra het rijp is, terug te leggen in de lijn. Wie dit te zwaar optuigt, creëert het tweede patroon van hierboven: change die zichzelf isoleert.

De tweede is hoe je het afwegingskader formuleert. Wat is run, wat is change? In de praktijk zien we dat hierover veel onhelderheid bestaat. Een procesoptimalisatie van een bestaand proces is run; een fundamentele herziening van datzelfde proces is change. Een productverbetering binnen de bestaande propositie is run; een nieuwe propositie voor een nieuw segment is change. Het verschil zit in twee criteria: complexiteit (kan één afdeling het zelfstandig oppakken?) en nieuwheid (weten we hoe het moet?). Wie dit afwegingskader expliciet maakt en in de organisatie afspreekt, voorkomt eindeloze discussies over waar iets thuishoort.

De derde keuze is hoe je de planning- en controlcyclus inricht. In veel kennisintensieve bedrijven is deze cyclus vooral financieel: budget, forecast, voortgangsrapportage. Een sturingsmodel dat run en change wil verbinden, vraagt om een rijkere cyclus.

Op vaste momenten (bijvoorbeeld een keer per kwartaal) wordt niet alleen naar de cijfers gekeken, maar ook naar de voortgang van verandertrajecten, naar leerinzichten, en naar wat dat betekent voor de strategie. Een keer per jaar (vaak in de zomer) wordt grondiger teruggekeken en vooruitgekeken, en wordt de kaderbrief opgesteld die zowel de afdelingsplannen als de verandermotor-agenda voor het komende jaar voedt. Dit is geen extra werk; het is het bestaande P&C-werk, slimmer ingericht.

Het handboek-soldaat principe

Een sturingsmodel dat alleen op papier bestaat als directieconcept, sneuvelt in de eerste hectische maand. Wat in de praktijk werkt, is wat wij intern het handboek soldaat noemen: een concrete werkinstructie waarin staat hoe het sturingsmodel in de praktijk loopt. Welke overleggen zijn er? Wie zit erin? Wat is hun ritme? Welke informatie wordt waar besproken? Wat is de jaarroutine? Welke besluiten worden waar genomen?

Dat klinkt bureaucratisch, en dat is precies de valkuil. Een goed handboek is geen voorschriftenboek, maar een gedeeld referentiepunt. Het is bondig, het beschrijft wat er feitelijk gebeurt, en het helpt nieuwe medewerkers (en ervaren medewerkers) om te weten waar ze aan toe zijn. Het belangrijkste effect ervan is niet de inhoud, maar dat het bestaan ervan dwingt om expliciet te zijn over keuzes die anders impliciet blijven.

Wie binnen jouw organisatie zou deze week een eenduidig antwoord kunnen geven op de vraag: hoe besluiten we welke verandertrajecten we starten? Hoe weten we of een verandertraject klaar is om in de lijn te landen? Hoe komt informatie uit de change-trajecten in de jaarplanning terecht?

Als die antwoorden niet eenduidig zijn (en in onze ervaring zijn ze dat zelden), dan is dat het signaal dat het sturingsmodel impliciet is gebleven, en de patronen van hierboven hun werk doen.

Drie vragen voor de directiekamer

Voor wie het gevoel heeft dat het hierboven beschreven sturingsprobleem in de eigen organisatie speelt, zijn er drie vragen die we directies adviseren zichzelf te stellen.

Eén: zijn run en change in onze sturing echt twee verschillende processen, of behandelen we ze als variaties op hetzelfde? Kijk naar de agenda's van directie- en MT-vergaderingen. Worden veranderonderwerpen besproken in dezelfde slot als operationele onderwerpen? Krijgen ze hetzelfde format, dezelfde ritmiek, dezelfde stuurinformatie? Als het antwoord ja is, is dat zelden bewust gekozen, en zelden effectief.

Twee: weten we van onze sleutelmensen welk deel van hun tijd voor change is, en welk deel voor run? Niet als wens, maar als afspraak waar zij zich aan committeren en waar de organisatie hen aan houdt. In de meeste kennisintensieve bedrijven is dit impliciet. Het gevolg is dat de run-druk de change-tijd opeet, want de klant heeft een naam en een deadline, en het verandertraject heeft alleen een deadline.

Drie: heeft onze planning- en controlcyclus een mechanisme om resultaten van verandertrajecten in de jaarplannen van afdelingen te laten landen, en om signalen uit de operatie de change-agenda te laten voeden? Of leven het strategische gesprek en het operationele gesprek in gescheiden werelden, die alleen jaarlijks bij de strategiedag elkaar vinden?

Wie deze drie vragen scherp beantwoord heeft, heeft de basis voor een sturingsmodel dat run en change niet alleen organisatorisch, maar ook in de dagelijkse praktijk verbindt. En dat is, in onze overtuiging, wat kennisintensieve bedrijven ten diepste anders maakt: niet dat de mensen anders zijn, maar dat ze in twee modi tegelijk moeten kunnen werken, en dat ze daar een organisatie en een sturing om zich heen verdienen die dat erkent.

Over de auteur

Stijn Koopman is strateeg bij Jester Strategy. Hij werkt voor kennisintensieve bedrijven aan vraagstukken op het snijvlak van strategie en sturing.

Dit white paper is geschreven op basis van praktijkervaring met het ontwerpen en implementeren van sturingsmodellen bij kennisintensieve organisaties. De hierin beschreven inzichten zijn observaties van de auteur, gebaseerd op de praktijk van Jester Strategy in deze sector.