Jester Strategy

"Toegepast met verstand en gevoel maakt AI een strategietraject niet minder sociaal – maar juist méér. Het wordt nog meer een activiteit van mensen, met mensen, voor mensen. Een activiteit waarin steeds meer ruimte is voor het gesprek over belangen, legitimiteit, positionering, differentiatie en doelen."

Toen ik in 1997 de collegebanken inschoof om aan de Erasmus Universiteit bedrijfskunde te gaan studeren, werd in het eerste college verteld dat bedrijfskunde een sociale wetenschap is. Anders dan wiskunde, economie of filosofie die als 'exact' werden getypeerd, stond bij de bedrijfskunde het menselijk gedrag centraal. Bedrijfskunde en daarbinnen het vakgebied strategie zou draaien om interactie tussen mensen, afdelingen, markten en gemeenschappen. Natuurlijk werd ons direct het belang van context bijgebracht, want alle vraagstukken spelen zich af in een context. Maar zelfs die context was een intersubjectieve realiteit – met andere woorden: een interpretatie van mensen, die bovendien niet statisch was.

Mijn maakbaarheidsgeloof

Ik moet eerlijk bekennen dat ik behoorlijk teleurgesteld de metro pakte bij Kralingse Zoom. Ik had tot dan toe het idee dat wetenschap het domein was van logica en rationaliteit. Dat ik wetmatigheden ging ontdekken, succesformules zou leren toepassen en zo – later – bedrijven zou kunnen helpen met het ontwikkelen van strategie. Niet zomaar een strategie, maar de beste strategie en enige juiste strategie. Ondanks de inzichten die ik tijdens mijn studie opdeed op het vlak van sociologie en sociale psychologie, bleef ik een echte blauwdrukdenker. Ik was altijd bezig met analyses, modellen en hokjes om data tot informatie te brengen en vervolgens de juiste keuzes te kunnen maken. Want als ik de enige juiste strategie zou afleiden, dan was het toch logisch dat die direct zou worden geaccepteerd en uitgevoerd?

De waarde van scenario's

Na mijn studie ben ik bij EY gaan werken als consultant. Ik kreeg daar vragen van klanten over de langere termijn, over positionering en robuuste keuzes. Dat zette mij behoorlijk aan. Ik verdiepte me in het vakgebied dat tegenwoordig foresight wordt genoemd. Ik nam contact op met Ewald Breunesse van Shell, zodat hij me alles kon vertellen over scenarioplanning. Voor mijn klanten ontwikkelde ik in die tijd gedetailleerd uitgewerkte scenario's, voorzien van een op de komma berekende waarschijnlijkheid en te monitoren veranderindicatoren. Ik vond het werk belangrijk en inspirerend. De uitspraak van Arie de Geus – "the reliability of scenarios is less important than the types of conversation they spark" – kon ik maar half waarderen. Want als de scenario's betrouwbaar waren, dan was de strategische richting voor de organisatie toch een simpele invuloefening?

De kracht van gesprekken

Ik heb veel plezier beleefd aan het uitvoeren van scenarioverkenningen voor allerlei bedrijven, sectoren en steden. Het was leerzaam en intellectueel uitdagend om trends en onzekerheden te doordenken in implicaties, en deze implicaties vervolgens terug te vertalen naar strategische opties en toekomstvaste keuzes. In al die bijeenkomsten begon ik de opmerking van De Geus steeds meer te waarderen. Ik realiseerde me dat het spreken over contextscenario's belangrijker was dan de scenario's zelf. De toekomstscenario's gaven eigenlijk taal om de assumpties van bestuurders onder de toekomst expliciet en bespreekbaar te maken – en op deze manier een gedeelde toekomstrealiteit te creëren. Een realiteit die werd herkend en serieus werd genomen. Een realiteit die kon dienen als basis voor keuzes. Ik dacht nog wel eens terug aan mijn studie en het feit dat de context van ieder probleem een intersubjectieve realiteit was. Laat ik zeggen dat, wat ik altijd rationeel al wel begreep, ik nu ook begon te voelen.

Van blauwdruk naar procesconsultant

Toen ik Jester Strategy oprichtte was ik inmiddels wel om. Ik geloofde absoluut niet meer in de grote adviesbureaus die op basis van feiten, cijfers en analyses uitrekenden wat hun klanten moesten doen. Klanten die vervolgens vaak een ander bureau moesten inhuren om de nieuwe strategie te interpreteren en van papier af te krijgen. Samen met mijn collega's van het eerste uur werkte ik aan een aanpak van strategietrajecten waarin het accent lag op geïnformeerde gesprekken tussen het topmanagement en stakeholders van bedrijven. Gesprekken die het doel hadden om de context te verkennen, elkaar te leren kennen en samen een doordachte positionering te kiezen voor het bedrijf. Gesprekken ook, om de strategie uit te werken, te zwaluwstaarten en samen te bepalen hoe hoog de lat werd gelegd. Binnen Jester groeide de rol van de consultant uit tot procesbegeleider, die uitdaagt en met creatieve werkvormen het gesprek faciliteert en tot een gedragen strategie brengt. In 2020 doopten we onze aanpak tot de Strategy CUBE en schreven we het boek Klaar voor de Toekomst waarin ons denken is uitgewerkt.

Strategie wordt steeds socialer

Inmiddels hebben we veel strategieën gemaakt, vooral voor bedrijven, maar ook voor de grotere non-profits. In elk proces brachten we gesprekken tot stand. Tussen bestuurders onderling. Tussen bestuurders en commissarissen. Tussen bestuurders, commissarissen en stakeholders. Als onderlegger van deze gesprekken deden we aanvankelijk primair onderzoek. Dat accent verschoof al snel naar deskresearch en later voerden we onze analyse steeds meer 'live' uit – in strategiebijeenkomsten met veel tape en post-its. We merkten dat we hierdoor steeds meer impact zijn gaan maken. Belangrijker dan alleen begrijpen werd het voelen van de strategie. Belangrijker dan alleen weten wat je te doen staat werd teamgeest en onderlinge verbinding. Sterke teams werden ambitieuzer en meer impactvol.

AI als katalysator

Toen ik afgelopen vrijdag naar huis reed na afloop van een strategiesessie met een grote zakelijke dienstverlener, realiseerde ik mij dat we inmiddels al volop in een nieuw tijdperk zijn beland – maar dat de wetten van De Geus niet veranderd zijn. Elke bestuurder bracht via AI eigen toekomstscenario's in. Dat verrijkte het gesprek enorm. AI hielp impliciete aannames boven tafel te krijgen, en scenario's door te denken op strategische impact – live, in de sessie. Wat ik zag, was hoe AI het tempo en de diepgang verhoogde. We konden direct schakelen op de vragen die in de sessie opkwamen. Een bestuurder vroeg zich bijvoorbeeld af wat een krimpende arbeidsmarkt zou betekenen voor de propositie van het bedrijf – binnen enkele seconden bood AI verschillende invalshoeken, voorbeelden van andere sectoren en mogelijke oplossingsrichtingen. Niet als waarheid, maar als gespreksstarter. AI werd zo een soort extra deelnemer – een die niet oordeelt, maar wel snel context kan geven, perspectieven opent en het collectieve denkproces versnelt. Het zorgde voor meer focus op wat er echt toe doet: gedeelde taal, gedeelde beelden en gezamenlijke keuzes. Samen met uitgekiende werkvormen zorgde AI dat het een echte werksessie werd. Een sessie waarin bestuurders sleutelden aan taal, een gezamenlijk beeld en keuzes. Een sessie bovendien waarin conclusies werden getrokken, in plaats van het formuleren van verdiepende vragen.

De toekomst van strategie is sociaal

Ik reed die vrijdag vrolijk naar huis. De dynamiek van de workshop was top. Ik concludeerde dat AI een zegen is voor het adviesvak, omdat het de adviseur bevrijdt van het analytische en rekenkundige monnikenwerk. De datacruncher, de rapportenschrijver, de modellenbouwer – hun rol wordt steeds kleiner. Wat overblijft is de essentie van het vak: het begeleiden van betekenisvolle gesprekken. AI wordt zo een krachtig instrument in handen van de procesconsultant. Een slimme sidekick, die helpt om sneller tot de kern te komen, verschillende toekomstbeelden aan te reiken, te doordenken en bespreken, en door te vertalen naar een impactvolle en onderscheidende strategie.

Toegepast met verstand en gevoel maakt AI een strategietraject niet minder sociaal – maar juist méér. Het wordt nog meer een activiteit van mensen, met mensen, voor mensen. Een activiteit waarin steeds meer ruimte is voor het gesprek over belangen, legitimiteit, positionering, differentiatie en doelen. Een activiteit waarin kwaliteit en onderbouwing niet ter discussie staan en het accent ligt op draagvlak en begrip. Strategie wordt hiermee menselijker en betekenisvoller. Het stimuleert niet alleen cognitief, maar ook emotioneel. AI geeft de bedrijfskunde met andere woorden de middelen in handen om de ultieme sociale wetenschap te worden.

Ik ben Michiel de Vries en co-eigenaar van Jester Strategy. Ik ben strateeg en consultant, en ben in de fase van mijn carrière waarin ik het leuk vind om te reflecteren op mijn werk.