Wachten op duidelijkheid is geen strategie.

Een white paper van Iris Boom & Lara Koopman, Jester Strategy · juni 2026

De wereld verandert. Wat doet u?

Stel je voor dat je een veredelingsbedrijf leidt. Dit jaar moet je beslissen waar je het onderzoeksbudget voor het komende decennium op inzet: welke eigenschappen, welke gewassen of rassen, welke markten. Tegelijk lees je dat je klanten, de boeren, niet weten welk gewas ze over drie jaar gaan telen of sterker nog of ze er over drie jaar nog wel zijn. De ene maand kondigt Brussel een halvering van de gewasbescherming aan, de maand erna sneuvelt dat plan. Het kabinet valt, het landbouwakkoord klapt, de veestapel krimpt of misschien toch niet zo hard.

Welke kant ga je op? En, belangrijker nog: kun je je veroorloven om te wachten tot het duidelijk wordt?

Dat is de vraag waar de hele agri-input sector, genetica, ingrediënten, voer, diergezondheid en gewasbescherming, vandaag voor staat. Dit paper gaat over een ongemakkelijke waarheid: juist wanneer de keten besluiteloos is, is stilstaan de duurste keuze die je kunt maken.

Een keten die niet kan kiezen

De strategie van een agri-inputleverancier volgt de vraag in de keten. Je verkoopt niet aan de consument, maar aan boeren, coöperaties en integraties en die verwaarden weer verder. Jouw richting volgt hun richting. Zolang zij bewegen, kun jij meebewegen. Het probleem van vandaag is dat zij niet bewegen, omdat de signalen elkaar tegenspreken.

De cijfers laten zien hoeveel er op het spel staat. Nederland exporteerde in 2024 voor bijna 129 miljard euro aan landbouwgoederen. Achter dat getal gaan tienduizenden bedrijven schuil wier investeringsbeslissingen de vraag naar zaad, voer, gezondheid en bescherming bepalen. Maar die bedrijven staan op de rem. Boeren vragen al jaren om duidelijkheid op de lange termijn, zodat ze gericht kunnen investeren in een toekomstbestendig bedrijf; die duidelijkheid blijft uit, en met de val van het kabinet werd het er niet helderder op.

En de signalen die er wél zijn, wijzen verschillende kanten op. De ene raming gaat uit van een krimp van de veestapel met 15 tot 18 procent in 2030. Het Landbouwakkoord, dat uiteindelijk klapte, rekende met 25 tot 30 procent krimp in 2035. Is het het een, of het ander? Niemand die het weet. En zolang de boer niet weet of hij over vijf jaar meer, minder of geen dieren houdt, weet de voer- en gezondheidsleverancier niet waarop hij zijn portfolio en capaciteit moet richten.

Zo plant besluiteloosheid zich voort door de keten. Als je klant niet kan kiezen, kun jij het ook niet - tenzij je de manier waarop je kiest verandert.

Twee reflexen die het probleem vergroten

Er zijn twee natuurlijke reacties op deze situatie. Allebei voelen ze verstandig. Allebei maken ze het probleem groter.

Reflex 1: wachten

"We wachten tot het beleid duidelijk is, dan kiezen we." Het klinkt prudent. Het ongemakkelijke is dat de duidelijkheid misschien nooit komt, en dat je doorlooptijden het wachten niet toelaten. Een nieuw product of zaad ontwikkelen duurt tot dertien jaar. Een nieuwe werkzame stof kost tien tot twaalf jaar, een heel nieuw trait-platform zo'n twintig. Wie drie jaar wacht op helderheid, verspeelt een derde van een ontwikkelcyclus. De markt wacht niet. Wachten voelt veilig, maar is in deze sector de meest risicovolle optie die er is.

Reflex 2: gokken

De tegenovergestelde reflex: kies één toekomst en zet alles op die kaart. "Wij zijn ervan overtuigd dat gen-editing wordt vrijgegeven, dus we gaan all-in op NGT-eigenschappen." Dat is een big bet. Hij kan enorm uitpakken of je de das om doen. Bedenk: sinds een uitspraak van het Europese Hof in 2018 werd gen-editing net zo streng behandeld als ggo's, en het duurde tot april 2026 voordat de EU een werkbaar NGT-kader aannam. Wie in 2019 het bedrijf inzette op snelle versoepeling, zat zeven jaar in onzekerheid. Wie het juist helemaal afschreef, loopt nu achter de feiten aan.

Beide reflexen maken dezelfde denkfout: ze behandelen de toekomst als één ding dat je goed moet raden. Strategie in onzekerheid gaat er niet over om goed te gokken.

Onzekerheid is geen reden om niet te kiezen; het is een reden om anders te kiezen

De uitweg begint met een scherp onderscheid: wat is écht onzeker, en wat niet? In de praktijk lopen die twee voortdurend door elkaar. Een trend is een ontwikkeling met grote impact waarvan de richting redelijk voorspelbaar is. Een onzekerheid heeft ook grote impact, maar is onvoorspelbaar in richting, snelheid of effect.

Sorteer je de ontwikkelingen in agri-input op deze manier, dan blijkt veel van wat onzeker voelt eigenlijk een trend. De druk om duurzamer te produceren neemt toe, niet af ook al werd de Europese gewasbeschermingsverordening ingetrokken. De richting (minder chemie, meer biologisch en precisie) ligt vast; alleen het tempo en het instrument zijn onzeker. Consolidatie, data en precisielandbouw zetten door. De eiwittransitie en de krimp van de veestapel in Noordwest-Europa zijn qua richting redelijk zeker; alleen de omvang en de snelheid niet.

Wat werkelijk onzeker is, gaat dus meestal over tempo en vorm, niet over richting. Dat onderscheid is bevrijdend: op de trends kun je nú al stevige keuzes maken, en de flexibiliteit bewaar je voor de echte onzekerheden.

Bouw een strategie die in meer dan één toekomst overeind blijft

Hier verdient scenariodenken zich terug. Niet als voorspeloefening, maar als stresstest. De aanpak is bekend: benoem de twee kritische onzekerheden (hoge impact én hoge onvoorspelbaarheid), span daarmee een assenkruis, en werk de vier kwadranten uit tot plausibele, intern consistente toekomstbeelden. Het doel is niet om het „juiste" scenario te kiezen. Het doel is om de keuzes te vinden die in álle scenario's overeind blijven.

Die keuzes komen in soorten. Er zijn no-regret stappen die in elk scenario zinvol zijn. Er zijn groei-opties: kleine eerste stappen die je opschaalt zodra een scenario zich ontvouwt. Er zijn verzeker-opties tegen het ongunstige scenario, en leer-opties; pilots waarmee je vroegtijdig informatie koopt. En soms is er die ene, bewust genomen big bet, zó gedoseerd dat een misser het bedrijf niet omverduwt.

Een goede strategie mengt deze soorten. Het is geen enkele weddenschap; het is een portefeuille van zetten, afgestemd op een portefeuille van toekomsten.

Dit is geen theorie. We hebben deze weg bewandeld met internationale spelers in de sector. Onze ervaringen laten een echt patroon zien: strategie in onzekerheid is geen document dat je afmaakt, maar een ritme dat je volhoudt.

Gebruik daarbij de drie horizonnen om met beide benen op de grond te blijven: verdedig en optimaliseer de business van vandaag (horizon 1), bouw de bruggen naar morgen (horizon 2) en houd opties open op wat nog vorm krijgt (horizon 3). De besluiteloze keten verlamt vooral het denken op horizon 1. Je voorsprong zit in het blijven bewegen op horizon 2 en 3.

Van afhankelijkheid naar antennes

En dan de ommekeer. Je afhankelijkheid van de keten voelt als een zwakte. Ze kan je scherpste voordeel worden als je de antennes bouwt om de keten te voelen bewegen vóórdat je concurrent dat doet.

Als jouw richting de richting van je klanten volgt, dan is de strategische vraag niet "wat gaat er gebeuren?", maar "wat zien wij als eerste, en wat doen we op het moment dat we het zien?" Dat vraagt twee dingen.

Ten eerste een early-warningsysteem: bepaal vooraf welke signalen vertellen dat een scenario zich ontvouwt: een stemming in Brussel, een besluit over de derogatie, een kantelpunt in het sentiment onder boeren, een zet van een concurrent. Volg die signalen gericht, niet door 's ochtends de krant te lezen.

Ten tweede triggerpunten: besluit vooraf wat je doet als een signaal afgaat. Door vooraf te beslissen, verandert een verlammende verrassing in een ingestudeerde zet.

De keten is juist besluiteloos omdat iedereen op iedereen wacht. De agri-input leverancier die al heeft besloten wat hij onder elke toekomst dóét, wacht niet. Hij beweegt zodra de mist een beetje optrekt. En die voorsprong is, bij doorlooptijden van een decennium, meer waard dan welke voorspelling ook.

Vier vragen om mee te beginnen

Je hebt geen afgeronde strategie nodig om te starten. Je hebt vier eerlijke antwoorden nodig.

Eén: welke van onze 'onzekerheden' zijn eigenlijk trends en waar kunnen we dus nú al op kiezen?

Twee: welke van onze huidige investeringen zijn verkapte 'big bets', die maar in één toekomst goed uitpakken?

Drie: welke 'no-regret' stappen kunnen we deze maand al zetten, ongeacht waar de keten heen beweegt?

Vier: welke drie signalen vertellen ons dat een scenario zich ontvouwt en wat doen we dán, vooraf afgesproken?

Wie deze vragen scherp beantwoordt, ontdekt dat besluiteloosheid in de keten geen excuus is om stil te staan. Het is juist het moment om het verschil te maken.

Hoe wij hierbij helpen

Bij Jester Strategy helpen we agri-inputleveranciers koers kiezen wanneer de markt nog twijfelt. Niet door de toekomst te voorspellen, maar door samen te ontwerpen wat overeind blijft in meerdere mogelijke toekomsten. We brengen de belangrijkste onzekerheden in kaart, vertalen die naar scherpe scenario's en testen wat ze betekenen voor portfolio, investeringen, innovatie en commerciële keuzes. Daaruit destilleren we de keuzes die nú al robuust zijn, de opties die je bewust openhoudt en de big bets die je wel of juist niet wilt nemen.

Daarbij brengen wij structuur, een bewezen aanpak en beproefde modellen in. De unieke keuzes die een bedrijf onderscheiden en moeilijk te kopiëren zijn, worden echter niet door ons bedacht, maar door de organisatie zelf. Wij begeleiden dat ontwerpproces, dagen aannames uit als echte Jesters en zorgen dat keuzes worden vertaald naar concrete acties. Het resultaat is geen strategie die in een la verdwijnt, maar een praktisch stuurinstrument om bij te sturen zodra de keten begint te bewegen. Zo verandert onzekerheid van reden om te wachten in een voorsprong op concurrenten die nog zoeken naar duidelijkheid.

De wereld verandert. Wat doet u?

Over de auteurs

Iris Boom MSc, Strategy Consultant, Jester Strategy. Iris combineert twee masters (Management & Economie, Wageningen; Strategic Management, Radboud) met ruim zes jaar ervaring als Emerging Markets-adviseur. Ze is gespecialiseerd in strategieontwikkeling, internationalisering en Agri-food, en werkte onder meer voor Barenbrug, Limgroup en AgriFutures Australia. Contact: i.boom@jester.nl.

Lara Koopman MSc, Strategy Consultant, Jester Strategy. Lara studeerde Strategic Management (Radboud) en brengt een achtergrond in de agrarische sector mee. Ze woonde meerdere jaren in Nieuw-Zeeland en beweegt zich daardoor gemakkelijk in internationale contexten. Lara is gespecialiseerd in strategievorming en scenariodenken en werkte voor verschillende agri-foodorganisaties, waaronder MLZ en AgriFutures Australia. Contact: l.koopman@jester.nl.